Kozmetik üretiminde en pahalı hatalar genellikle üretim hataları değildir. Hiçbir şey üretilmeden aylar önce yanlış sırayla alınmış kararlardır ve ancak zincirin ilerisinde bir şey değiştirilemez hâle geldiğinde görünür olurlar. Aşağıdaki on tanesi en sık gördüklerimizdir ve neredeyse hepsi zamanında önlenmesi ucuz, sonradan düzeltilmesi pahalı olanlardır.
Hiçbiri deneyimsizlik gerektirmez. Birkaçı üçüncü ürününü yapan markalarca yapılır; genellikle ikincisi sorunsuz geçtiği ve sıra artık önemliymiş gibi hissettirmediği için.
Hiçbir şey üretilmeden önce yapılan hatalar
1. Tek ürün yerine tüm seriyle çıkmak
Lansmanda beş ürün demek, beş formülasyon döngüsü, beş ayrı minimumla beş ambalaj bileşeni seti, beş mevzuat dosyası ve aynı anda finanse edilmiş beş tahmin demektir. Satışlar geldiğinde insanların ne istediğini öğrenirsiniz — para bağlandıktan sonra ve diğer dördünün, kazanana gitmesi gereken dikkati paylaştığı koşullarda.
Markayı tek başına taşıyabildiği için seçilmiş tek bir ürün, daha temiz bir cevabı daha erken ve daha ucuza verir. Nasıl seçileceğini markanız için ilk ürünü seçme yazısında anlattık.
2. Eşitleyemeyeceğiniz bir referans seçmek
Büyük bir marka için geliştirilmiş bir referans, sizin yapmadığınız bir seriye yayılmış bileşen ve formül maliyetleri taşır. İlk seri miktarınızda onun spesifikasyonunu eşitlemek, maliyetinizi hedeflediğiniz perakende fiyatın taşıyamayacağı bir yere itebilir — ve bu genellikle numuneler onaylandıktan sonra fark edilir; yön değiştirmek baştan başlamak demektir.
Fiyat aralığını tekstür ve bitişle birlikte referans aşamasında kontrol edin. Yöntemin tamamı bir ürünü kopyalamadan referans alma yazısındadır.
Üretici seçerken yapılan hatalar
3. Yalnızca birim fiyata bakarak seçmek
En düşük teklif nadiren aynı şeyi karşılaştırır. Teklifler kapsam, ambalaj bileşeni spesifikasyonu, kaç numune turunun dâhil olduğu, testlerin rakamın içinde mi dışında mı olduğu ve tesisin hedef pazarınıza daha önce tedarik edip etmediği açısından farklılaşır. İhracat belgesi hiç hazırlamamış bir fabrikanın teklifi, sonradan bedelini isteyecek bir nedenle daha ucuzdur.
Ne sorulacağı ve cevapların neyi açığa çıkardığı Koreli kozmetik tedarikçisi değerlendirme yazısındadır.
4. Tek bir tesisin her şeye uyduğunu varsaymak
Kore üretimi alışılmadık ölçüde uzmanlaşmıştır — ve geliştirmenin burada hızlı olmasının nedeni bu uzmanlaşmadır. Olağanüstü güneş bakımı üreten bir tesis çoğu zaman kâğıt maske için yanlış tesistir ve ulusal marka hacimlerine göre kurulmuş bir tesis ilk seriyi geri çevirirken zorluk çıkarmıyordur; kendi ölçeğinde hesabın tutmadığını söylüyordur.
Ürünü tesisle eşleştirmek başlı başına bir iştir ve üretim ortağının fabrikayla neden aynı şey olmadığı yazısının konusudur.
Geliştirme sırasında yapılan hatalar
5. Sıfatlarla brief yazıp bedelini numune turlarıyla ödemek
“Hafif”, “lüks”, “yağlı değil” konumlandırma sözcükleridir, spesifikasyon değil. Bunları alan bir laboratuvar savunulabilir bir yorum yapar ve o yorum sizinki olmaz. Her düzeltme turu haftalara mal olur; takvimlerin sessizce kaybolduğu yer ikinci ve üçüncü turlardır.
Hedef viskoziteyi, bitişi, emilimi, aktif bileşen yönünü, ambalaj formunu ve hedef pazarı taşıyan bir brief bunun çoğunu ortadan kaldırır. Bakınız: Koreli bir formülasyon laboratuvarına brief nasıl hazırlanır.
6. Durma koşulu olmadan numune turları yürütmek
Numuneler her zaman iyileştirilebilir. İlk turdan önce yazılmış, üzerinde anlaşılmış bir “onaylandı” tanımı olmadan değerlendirme açık bir döngüye dönüşür ve markalar düzenli olarak ileri değil yana giden iki fazladan tur harcar.
Her turda neyi değerlendirdiğinizi ve kimin onayladığını önceden belirleyin. Sürecin biçimi kozmetik numune süreci yazımızda anlatılmıştır.
7. Üreticiyle yalnızca bir şey ters gittiğinde konuşmak
Kilometre taşları arasındaki sessizlik verimlilik değildir. Geliştirme, birbiriyle her zaman konuşmayan bir laboratuvar, bir dolum tesisi ve ambalaj tedarikçileri üzerinden yürür ve ayrışan varsayımlar, kimsenin yeniden dile getirmediği varsayımlardır. Gördüğümüz takvim başarısızlıklarının çoğu, üç hafta boyunca sorulmamış bir soruya kadar geri izlenebilir.
Takvimi patlatan hatalar
8. Ambalajı sonra karar verilecek bir şey saymak
Ambalaj bir bitiriş adımı değildir. Dolum hacmini belirler, formülün uyumluluğunu kısıtlar, kendi kalıp ve baskı minimumlarını taşır ve teslim süresi çoğu zaman bulk'tan uzundur. Formül kapandıktan sonra ambalaja karar vermek ya formülden ödün vermek ya da beklemek demektir.
Bunu iki yazı ele alıyor: bileşen minimumları ambalaj MOQ rehberimizde ve form kararının kendisi airless pompa ile damlalık karşılaştırmasında.
9. Hedef pazarınızın kurallarını en sona bırakmak
Mevzuat gereklilikleri sondaki evrak işi değildir. Bir kısmı formülü değiştirir — izinli aktif bileşen listesi, konsantrasyon üst sınırı, test rejimi, bir pazarda sıradan olup diğerinde ilaç iddiası sayılan bir ifade. Bunu stabilite testinden sonra keşfetmek testi yeniden yapmak demektir.
Bunları en başta okuyun. Nerede sattığınıza bağlı olarak bu, ABD için MoCRA, AB için CPNP bildirimi ve Kore'nin düzenlediği ihracat belgeleri olacaktır.
10. Verilen teslim süresine hiçbir pay bırakmadan plan yapmak
Verilen teslim süresi, hiçbir şeyin yeniden yapılması gerekmezse geçerli olan en kısa dürüst yoldur. Genellikle bir şey yeniden yapılır: bir numune turu, bir bileşen teslimatı, bir test sonucu. Bu tekliflere göre belirlenmiş, üstelik bir perakende taahhüdü iliştirilmiş bir lansman tarihinin hiç emme payı yoktur.
Payı ummak yerine bilinçli olarak kurun ve zaman kazanmanız gerekirse hangi adımların üst üste binebileceğini bilin. Saati parçalarına ayırdığımız yer kozmetik üretiminde teslim süreleri yazısıdır.
Bunların ayrıldığı iki aile
Liste olarak okunduğunda bu on madde ilgisiz görünür. İlgisiz değiller, ama tek bir şey de değiller: iki aileye ayrılıyorlar ve ailelerin savunması farklı.
Dördü sıra başarısızlığıdır: kendisine bağlı olan karardan sonra alınmış bir karar. Formülden sonra seçilen ambalaj (8). Formülden sonra okunan mevzuat (9). Numuneler onaylandıktan sonra kontrol edilen referans fiyatı (2). Teslim süresi bilinmeden belirlenen lansman tarihi (10). Her birinde iş yetkinlikle ve yanlış sırayla yapılmıştır ve bedeli iki kez ödenmiştir.
Sıranın kolayca şaşmasının bir nedeni var. Diğerlerini kısıtlayan kararlar genellikle en heyecansız olanlardır. Kozmetik markası kuran hiç kimse bir yönetmelik okumak ya da kapak seçmek için sabırsızlanmaz; tekstürü onaylamak ve baskı dosyasını görmek için sabırsızlanır. Böylece ilginç kararlar önce, kısıtlayıcı kararlar sonra alınır ve proje son ayında bu iki kümenin birbiriyle çeliştiğini keşfeder.
Altısı yargı başarısızlığıdır: geç atılmış bir adım değil, seçim anında kötü seçilmiş bir ölçüt. Bir yerine beş tahmini finanse etmek (1). Bir teklifi spesifikasyon değil fiyat olarak okumak (3). Tek bir tesisin her ürüne uyduğunu varsaymak (4). Sıfatlarla brief yazmak (5). Durma koşulu olmadan numune turları yürütmek (6). Kilometre taşları arasında susmak (7). Sırayı yeniden dizmek bunların hiçbirine yardım etmez.
Savunmalar farklıdır. Sıradaki dördü için projenizin gerektirdiği kararları yazın, hangisinin hangisini kısıtladığını işaretleyin ve o sırayla alın — dokuz aşamalı geliştirme sırası makul bir başlangıç çerçevesidir. Yargıdaki altısı için düzeltilecek bir sıra yoktur; yardımcı olan şey, seçmeden önce ölçütü yüksek sesle adlandırmaktır — çünkü bu altısının her biri, “iyi”nin ne demek olduğunu kimsenin söylememesi durumunda olan şeydir.
Bir saatte yapabileceğiniz ön otopsi
Bir üretim penceresine bağlanmadan önce, projeyi bulunduğu hâliyle önünüze koyun ve tek bir soru sorun: lansman günü ve ürün satışta değil — ne oldu? Sonra bunu dürüstçe, yazılı olarak, beş kez cevaplayın.
Deneyimimize göre cevaplar kümeleniyor ve yukarıdaki on maddeyle aynı yerlerde kümeleniyor. Bileşen gelmedi. Stabilite sonucu kötü döndü ve baskı dosyası çoktan basılmıştı. Pazardaki kayıt tamamlanmadı. Formül onaylandı ama perakende fiyatı artık tutmuyordu. Bir tedarikçinin takvimi kaydı ve önemli olanı kimse izlemiyordu.
Her cevap için iki şey yazın: lansmandan kaç hafta önce bunu öğrenirdiniz ve o noktada ne yapabilirdiniz. Bu alıştırmanın bir saatini hak ettiği yer o ikinci sütundur. Dürüst cevap “o noktada hiçbir şey” ise, daha erkene çekilmesi gereken bir kararı bulmuşsunuz demektir — yani bu yazının tüm içeriğini bir listeye değil kendi projenize uygulamışsınız demektir.
Aynı oturuma eklemeye değer üç soru daha. Sıradaki geri dönüşü olmayan adım nedir ve neyi kilitler? Bu ay kritik yolda hangi tedarikçi var ve onunla en son ne zaman konuştuk? İlk tercih bileşenimiz yarın bulunamaz olsaydı ne kullanırdık? Üçüne de cevap verebilen bir marka bu on maddenin çoğunu zaten önlemiştir.
Sıkça sorulan sorular
Bu hatalardan en pahalısı hangisi?
Hedef pazarın kurallarını geç okumak; çünkü işi geciktirmekle kalmaz, geçersiz kılabilir. Geç alınan bir ambalaj kararı haftalara mal olur; satmayı planladığınız yerde satılamayacak bir formül tüm geliştirmeye mal olur. İkinci en pahalısı tüm seriyle çıkmaktır — herhangi bir ürün kötü gittiği için değil, siz bir şey öğrenmeden önce kaybın beşle çarpıldığı için.
Bu hatalar yalnızca Kore'de üretime mi özgü?
Çoğu değil — bunlar genel ürün geliştirme başarısızlıklarıdır. İkisi yurt dışında üretimle keskinleşir: mesafe ve saat dilimleri iletişim boşluğunu genişletir ve Koreli tesislerin uzmanlaşması, tesis–ürün eşleşmesini, daha az sayıda ve daha geniş fabrikanın her şeyi orta düzeyde yaptığı pazarlara kıyasla daha belirleyici kılar.
Bunlardan birini zaten yaptık. Şimdi ne olacak?
Bir sonraki geri dönüşü olmayan adımdan önce yakaladıysanız genellikle hissettirdiğinden azı. Gerçekten kilitleyen adımlar, özel bir bileşen için kalıp yaptırmak, baskı dosyasını bastırmak ve bir üretim penceresine bağlanmaktır. Bunlardan önce çoğu şey zaman bedeliyle değiştirilebilir. En kötü tepki, takvim zaten belirlenmiş olduğu için devam etmektir; bu, telafi edilebilir bir gecikmeyi satılamayan bir ürüne dönüştürür.
Bunu yönetecek birini işe almadan nasıl önleriz?
Karar sırasını kendiniz kurun ve yazın. Bu on maddenin çoğu, hedef pazarı formülden önce, ambalaj formunu formül kilitlenmeden önce ve lansman tarihini teslim süresini öğrendikten sonra — öncesinde değil — belirleyen her marka tarafından önlenebilir. Koordinasyon desteği, bir projede çok sayıda tedarikçi, tanımadığınız bir pazar ya da sabit bir perakende tarihi olduğunda maliyetini çıkarır; kendiliğinden değil.