化妝品生產裏最貴的錯，多數不是生產的錯。它們是在任何東西被做出來的幾個月之前、以錯誤的次序做下的決定，而且要等到下游某個東西已經改不動了才看得見。下面這十個是我們最常遇到的，而且幾乎每一個在當下避開都很便宜，事後修正都很貴。
它們沒有一個需要「缺乏經驗」。有好幾個是已經在做第三支產品的品牌犯的，通常是因為第二支太順，次序這件事就不再像一回事了。
在做出任何東西之前就犯的錯
1. 用一整條產品線上市，而不是一支產品
上市推五支，是五個配方循環、五組各有五個獨立下限的包材、五份法規文件，以及同時出錢的五次押注。等銷售進來，你會知道大家想要哪一支——在錢已經承諾出去之後，而且是在另外四支正在搶走本該屬於贏家的注意力的狀態下。
一支產品，因為它能靠自己撐起品牌而被挑中，會更早、更便宜地給你一個更乾淨的答案。怎樣挑，寫在怎樣為你的品牌挑對第一支產品。
2. 把一支你打不和的產品當標杆
為大品牌開發的參考產品，背着攤分在一個你不會做的批量上的包材與配方成本。以首批數量去打和它的規格，可能把你的成本推到你預定售價撐不住的位置——而這通常是在樣板核准之後才發現的，那時候換方向就等於重來。
請在取標杆的階段就連同質地與上臉的感覺一起檢查價格帶。完整的方法寫在怎樣把一支產品當標杆。
挑製造商時犯的錯
3. 只看單價來挑
最低的報價很少在比同一件事。報價之間的分別在於含了甚麼、包材規格、涵蓋幾輪樣板、測試費在不在那個數字裏，以及這間廠有沒有供應過你的目的地市場。一間從未做過出口文件的工廠報得便宜一些，是有理由的，而那個理由之後會花掉你的錢。
應該問甚麼、答案又透露了甚麼，寫在怎樣查清楚一家韓國化妝品供應商。
4. 以為一間工廠甚麼都適合
韓國的製造專業分工到不尋常的程度——而正是這種分工令這裏的開發很快。一間防曬做得極出色的工廠，往往是面膜的錯誤工廠；一座為全國性品牌的量而建的廠，拒絕你的首批生產不是在為難你，而是在告訴你它的規模算不出這盤數。
把產品配到對的工廠本身就是一份工作，亦是為甚麼製造夥伴不等於工廠這篇的主題。
開發過程中犯的錯
5. 用形容詞寫需求書，然後用樣板輪次來償還
「清爽」「奢華」「不黏膩」是定位的字眼，不是規格。收到這些字的化驗室，會做出一個說得出道理的詮釋，而那不會是你的詮釋。每一輪修正都要花幾個星期，而時間表安靜消失的地方就是第二輪與第三輪。
一份帶着目標黏度、上臉效果、吸收、活性成分方向、包裝形式與目的地市場的需求書，會把這些問題搬走大半。請看怎樣向韓國配方化驗室寫需求書。
6. 讓樣板一輪一輪走下去，卻沒有停止條件
樣板永遠都還可以再改好一點。沒有一個事先講定的「核准」定義——在第一輪之前就寫下來——評估就會變成一個關不起來的迴圈，而品牌經常多花兩輪在橫向移動而不是往前走。
請事先決定每一輪在評甚麼、由誰簽核。這個過程的形狀寫在打樣過程的文章。
7. 只有出事的時候才跟製造商說話
里程碑之間的沉默不是效率。開發橫跨一間化驗室、一間灌裝廠與一批不一定會互相說話的包材供應商，而會愈飄愈遠的假設，正是沒有人重述過的那些。我們見過的時間表崩掉的個案，多數都追得回一條三個星期沒有人問出口的問題。
把時間表炸掉的錯
8. 把包裝當成之後才決定的事
包裝不是收尾的步驟。包裝決定灌裝量、限制配方的相容性、帶着自己的模具與印刷下限，而且交貨期經常比半成品還長。在配方定案之後才決定它，等於不是妥協配方就是等。
有兩篇文章談這件事：包材的下限在我們的包材最低訂購量指南，而形式本身的選擇在真空樽還是滴管樽。
9. 最後才讀目的地市場的規則
法規要求不是最後才處理的文書。其中有些會改配方——容許的活性成分清單、濃度上限、測試制度，或者一個在某個市場很普通、在另一個市場卻算藥物的聲稱。等穩定性測試走完才發現，就要再走一次。
請一開始就讀。視乎你賣到哪裏，那代表美國的 MoCRA、歐盟的 CPNP 通報，以及韓國簽發的出口文件。
10. 按報出來的交貨期排計劃，後面甚麼都沒有留
報出來的交貨期，是在沒有任何東西需要重做的前提下，最短的一條誠實路徑。但通常會有東西需要重做——一輪樣板、一批包材、一份測試結果。一個緊貼着那個數字定下、後面還綁着零售承諾的上市日，裏面完全沒有可以吸收的空間。
請刻意把緩衝建進去，而不是指望它出現，並且知道萬一要追回時間時，哪些環節可以重疊。這個時鐘拆解在化妝品交貨期。
這十個所屬的兩個家族
當成一份清單來讀，這十個看起來彼此無關。它們不是無關，但亦不全是同一件事——它們分成兩個家族，而兩個家族需要不同的防守。
四個是次序的失誤：一個決定比依賴它的決定做得更遲。包裝在配方之後挑（8）。法規在配方之後讀（9）。參考產品的價格在樣板核准之後才查（2）。上市日在知道交貨期之前就定（10）。這四個裏，工作本身都做得很稱職，只是次序錯了，而代價付了兩次。
次序容易搞錯是有理由的。會限制其他決定的那些決定，通常是最不令人興奮的。沒有人開一個美妝品牌是急着去讀法規或挑瓶蓋的；大家急的是核准質地、看印刷稿。於是有趣的決定先做，會限制別人的決定最後做，然後項目在最後一個月發現這兩組彼此不合。
六個是判斷的失誤：不是某一步做遲了，而是在選擇的那一刻選錯了準則。出錢賭五次而不是一次（1）。把報價讀成價格而不是規格（3）。以為一間工廠適合每一支產品（4）。用形容詞寫需求書（5）。沒有停止條件就一直走樣板（6）。在里程碑之間變安靜（7）。重新排次序對這六個一點忙都幫不上。
所以防守方式不同。對次序那四個，請把你的項目需要的決定寫下來、標出哪一個限制哪一個，然後按那個次序做——九階段的開發次序是個合理的起始框架。對判斷那六個，沒有次序可以修；有用的是在挑之前把準則大聲說出來，因為這六個都是「沒有人說出『好』是甚麼意思」時會發生的事。
一小時就走得完的事前驗屍
在你把生產檔期定下來之前，請帶着項目現在的樣子坐下來，問一條問題：今日是上市日，而產品沒有在賣——發生了甚麼事？ 然後誠實地、寫下來地，回答五次。
就我們的經驗，答案會聚在一起，而且聚在跟上面那十個一樣的地方。包材未到。穩定性結果不對，而印刷稿已經印了。市場通報還未完成。配方核准了，但售價已經不成立了。某間供應商的排期動了，而沒有人在盯着真正要緊的那一間。
每一個答案都請寫下兩件事：你會在上市前幾個星期知道這件事，以及到那個時間點你會怎樣處理它。第二欄才是這個練習賺回那一小時的地方。如果誠實的答案是「到那時候就沒得處理了」，那你就找到了一個必須往前移的決定——而這正是整篇文章的內容，只是套在你自己的項目上，而不是套在一份清單上。
同一場會議還值得補三條問題。下一個不可逆的步驟是甚麼，它會鎖住甚麼？ 這個月誰在關鍵路徑上，我們上一次跟他們說話是甚麼時候？ 如果我們的第一選擇包材明日就沒有貨，我們會用甚麼？ 三條都答得出來的品牌，已經避開了上面十個裏的大半。
常見問題
這些錯裏面哪一個最貴？
太遲讀目的地市場的規則，因為它會令工作作廢，而不只是延後。包裝決定遲了會賠掉幾個星期；一支在你原本要賣的地方賣不了的配方，賠掉的是整段開發。第二貴的是用一整條產品線上市——不是因為哪一支特別出錯，而是因為在你學到任何事情之前，損失已經先乘上五倍。
這些錯是在韓國生產才會有的嗎？
多數不是——它們是一般性的產品開發失誤。有兩個會因為在海外生產而變得更尖銳：距離與時差把溝通的縫隙撐大，而韓國廠的專業分工，令「把廠配到產品上」這件事在這裏的後果，比在少數幾間甚麼都做得一般的大廠通吃的市場來得重。
我們已經犯了其中一個，現在怎麼辦？
只要你是在下一個不可逆的步驟之前捉到的，通常沒有感覺上那麼嚴重。真正會鎖死的步驟是：開訂製包材的模具、印刷稿付印、定下生產檔期。在那之前，多數事情都可以用時間這個代價換回來。最差的反應是因為時間表早就定了所以硬着頭皮往前——那會把一個還救得回來的延誤，變成一支你賣不掉的產品。
不另外請人來管，我們要怎樣避開這些？
自己把決定排出次序，並且把次序寫下來。這十個裏的大多數，任何一個「在配方之前決定目的地市場、在配方定案之前決定包裝形式、在知道交貨期之後而不是之前決定上市日」的品牌都避得開。統籌的協助在項目供應商很多、市場不熟，或者零售日期不能動的時候才賺得回它的成本——不是自動就值得。